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專訪寧苗園林董事長余根民,論15年的發展歷程

  • 圖片加載失敗發布日期:2017-05-04
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寧夏第一財經  小秋 報道

在細分領域成功的企業一定會經歷四個發展階段:找方向、創收益、多元化、標準化。而任何一家成功的企業都需要多年持續穩定的發展,沒有任何的捷徑可尋。

那么,什么樣的企業是成功的呢?我認為,必須符合幾個標準:在一個垂直細分領域做到引領標準、利潤和營收持續增長、得到客戶和員工的尊重、信賴。

在寧夏的園林行業,寧夏寧苗園林集團有限公司是符合這幾點的。成立于2003年,近年來年產值穩續增長達到3億元左右,受客戶尊重。鑒于此,寧夏第一財經對寧苗園林集團董事長余根民做了一次深度對話,聊了額濟納旗6.29億PPP項目,聊了企業管理,聊了發展思路,還聊了寧苗園林所走過的彎路。

金句

1.做優秀的自己,做優質的企業,來適應市場的調節,看準了就腳踏實地往前推。

2.一個企業開始講規模、講品牌才能講標準、講質量,否則只能是一味的活命。

3.通過自身實力找確定感,當前途不確定時,也要往前沖。沒辦法,只有往前沖才有路,縮在原地無路可走。

4.創業要樂觀,不能老講困難,困難講多了就無法發展了,自己把自己嚇倒了。我們也有困難,比起全國的幾大行業巨頭,我們有很大的挑戰,那該怎么辦?他有他的優勢,我有我的優勢,市場空間大了,我們把自身的管理特點、地域優勢發揮出來,也能成為西北生態的領軍企業。

5.我們的定位就是生態園林,只要往前走就會有困難,在發展的道路上,我們積極向上,戰略方向對了以后,狹路相逢勇者勝。

6.方向對了,玩的是鍥而不舍、持之以恒的精神,也是聚心智聚財力的一個過程。

寧夏第一財經注:真正成功的不是方向,而是方位。

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對話全文

跨省中標額濟納旗6.29億PPP項目

背景:今年3月,寧夏寧苗園林集團有限公司與內蒙古自治區阿拉善盟額濟納旗住房和城鄉規劃建設局、額濟納旗林業局簽約合作,建設投資6.29億元額濟納旗城市道路及景觀節點PPP項目。這是寧夏本土園林企業首次跨省中標生態修復工程,該項目建設內容包括胡楊林周邊的濕地生態保護、納林河河道濕地修復等。

小秋:寧苗園林為什么能中標?

余根民:要中標得具備很強的綜合實力:

1.必須要有很強的品牌、技術、管理、資金等綜合實力;

2.積于甲方領導對寧苗多年的信任,相信寧苗的能力。

小秋:那么,這個合同是寧苗最近幾年最大的合同嗎?

余根民:是最大的合同項目。以前的項目金額多數在千萬元以內,自寧苗園林榮獲國家城鄉建設部頒發的城市園林綠化企業一級資質后(寧夏共有2家獲得該資質的企業),寧苗承攬了惠農4000多萬、中寧9000多萬等生態園林項目。今年的PPP項目中選,將突破7.5億元的目標產值。

小秋:從企業角度,您怎么看PPP模式?

余根民:PPP模式作為市政類的公共事業,未來一定是會被大量采用。就額旗項目來說,政府通過前期較少的投入,后面分期付費的方式,撬動了6.29億的工程。政府和企業全程參與項目的建設、管理、運營,實現了無縫對接,解決了內耗大、信息不對稱、資源浪費、效率低下等問題,更好的通過拉動內需來推動經濟持續發展。同時,企業也存在融資和操控的風險,政府徹底變成裁判員,企業既是運動員又是裁判員,逼著企業在每一個環節提高質量和標準。以前是施工單位,現在是投資建設單位,角色轉換了,企業的責任也就更大了。在PPP項目實施的過程中,周期長,要嚴把質量關,如果驗收不合格,將會直接影響政府撥款和項目交付。

小秋:這次是邀標還是競標?過程是怎么樣的?

余根民:本次項目采用了最為適用的競爭性磋商方式,是公開報名參與,資格審查入圍后,經過反復競爭性磋商,最終以綜合實力入選為社會資本方的。

新三板

小秋:聽說寧苗園林也在準備上新三板?為什么想到上新三板,只是為了融資嗎?

余根民:前幾年沒有意識到上新三板的好處,一直放著沒動,五年前就應該上新三板,兩年前應該沖IPO中小板。結果因為自己的認知,公司沒有及時掛牌上市。

假如寧苗只想單純盈利,那沒問題,我們的盈利能力還可以,近3億的年產值在寧夏園林產業也是數一數二的。但是我們不只單純是為了賺錢,我們是想干點有價值的事情,實現產業化發展。

這個產業要搞PPP模式,單純靠企業的資金積累是行不通的,項目多了就必須通過融資的方式來運作,雖然新三板的融資能力很弱,但上了新三板以后對企業品牌有一定的宣傳作用,起碼我們是一個系統的、規范的企業,再儲備一下,以后上中小板就更成熟。

小秋:從1993年到2017年,整整23年,寧夏也只上了12家A股企業,您怎么看?

余根民:我是這么看的,積極往IPO上走,可能上得去,也可能上不去,但無論如何,還是努力去走,把企業做實做透。目前中國園林產業做得好的,比如,北京東方園林、內蒙古蒙草抗旱等,產值都是成倍增長,企業發展的也很迅速,是我們的榜樣 。

生態安全是基本國策,西北的生態屏障脆弱,又牽扯到國家生態戰略問題。在PPP項目的帶動下,各級政府對基礎建設抓得更緊,這就提供了無限的市場拓展空間。在大局勢下,發展生態產業,通過品牌營銷、價值營銷,真正做系統、做標準來把企業做實。

現在很多大企業進駐西北,相比而言,我們是本土企業,專注解決本土化問題,研究本土情況也更透徹,就更有優勢。

聊聊過往

小秋:您畢業后就進入區苗木場,整整21年都沒離開過園林這一行,是什么讓您一直堅持下來的呢?

余根民:心里變化很大。我是農村孩子,開始上學的時候就想著再也不要和土打交道了,但是最終還是選擇了園林行業,畢業后分配到苗木場做技術員。那個年代,園林不受重視,行業發展具有一定的局限性,我們干這行人們也不了解。隨著產業的發展,發現園林產業可以成就我的夢想,就越來越喜歡。

早期我有專業技術能力的優越感,但是和優秀的管理者一接觸,發現管理者能很快的將技術標準化、流程化、節點管理、規?;?,我這點技術隨便就被人替代了,于是向他們學習管理。

慢慢又發現,搞經營的人比管理的人更厲害,因為生產的產品最后都是要為客戶服務的,有人需要,能賣掉才是最終目標。站在客戶的角度幫客戶去解決問題,發現客戶的新需求,找到自己的新價值,這個過程更厲害。

后來接觸到品牌,發現品牌有放大作用,沒有品牌是不行的,就開始研究客戶的心智資源,研究客戶認知品牌的路徑,研究如何塑造品牌,如何放大企業的價值。

最后發現,搞資本的人很聰明。資本是直接看事業背后隱藏的需求和價值塑造的邏輯。對產業看得很透徹,在商業本質方面眼光獨特,在價值分析方面也很清晰。所以任何一個產業沒有資本的助推不可能做大做強,資本就像企業的血液。

回顧這些成長歷程,都是一點一滴從實踐中積累出來的。但是比較遺憾的是,企業發展也錯失了一定的機遇,不然今天的寧苗會更強大。

個人成長必須要跟上企業發展和產業發展的步伐,成就企業的同時也成就了個人。

關鍵節點

小秋:什么時候開始有創業的想法?關鍵點有哪些?

余根民:上學的時候就有創業的想法,把我分到苗木場以后,覺得苗木場是一個極好的創業平臺。當時有個老場長,他很有想法,鼓勵我們創建公司,我任副經理,20萬創業資金,5個人就這樣干起來了,白天現場干活,晚上規劃畫圖。

我早期就有廣告的意識,拿批發來的花和報社置換做宣傳,吸引了第一個客戶——馬斯特羊絨公司。

在創業的過程中我發現園林產業很有市場,有了一定的成績,苗木場領導鼓勵我帶著更多的人一起創業。我邊干邊學,2003年的時候,提出成立股份公司,并積極創新運營模式,這樣才能調動員工積極性,更好的開拓市場,留住人才,企業才能走得更遠。2003年3月,以國有占股30%的比例成立了寧苗園林綠化有限公司,我做了法人。隨著市場經濟的發展,2008年國有股退出,這些股份全部拍給了一起創業的核心員工。自此,寧苗成為徹底的民營股份制公司。

寧苗現在核心崗位上全是股東,共有30多人(總公司不能入股了就成立子公司交叉入股)。我們的企業在決策之前要充分尊重大家的意見,聽取每一個人的建議再決策,決策以后要堅決執行。

寧苗現在實行的兩權分離,即所有權和經營權分離。在寧苗,無論是哪個崗位,離開之后股份就會被清除。每一個崗位上無論能量大小,都要擺正心態,跟著寧苗的發展思路共同進步。

我們也經常召開新老股東會,目的是為了統一思想。每次開會前都會先明確是民主會,是決策會,還是執行會。民主會,知無不言言無不盡;決策會,集思廣益當機立斷;執行會,分析問題,找出解決辦法,堅決執行。

我推崇向黨學智慧,向毛澤東學管理。前幾年我們狠抓三大作風:理論聯系實際,密切聯系群眾,展開批評和自我批評。先是重文化性的內容,但不能老講,否則沒有干勁了。講完以后就談分配、講激勵、定流程,以及如何落地實施。

寧苗重視財務管理,各類賬目都要算清楚,在利益分配清晰合理的基礎上,我們為著共同的理想和事業而努力奮斗。

創業最大的收獲

小秋:現在花時間最多的事是什么?

余根民:以前是客戶,現在是搭平臺。讓企業成為業務單位,而不是官僚體系。企業的“官”是搭平臺的,建立品牌、文化體系、營銷模式、資金管理和創新分配機制等等。這些弄清楚了做透了,別人才會尊重你信任你,你也才是一個好“官”。

企業的“官”是為一線的成交手服務的,在一線打仗的必須是賺得最多的,最榮耀的,他們才是企業的核心。建成開放式的平臺,要讓更多成交手在這個平臺上成交和交付,所以我來搭平臺,把他們送到舞臺上表演,讓他們在規則和流程下施展。

小秋:創業以來最大的收獲是什么?是錢嗎?

余根民:最大的收獲是實現了自己的價值,不是錢,我一直認為掙錢是順帶做的事。

小秋:這話是基于您已經實現了財富自由才這么說的吧?

余根民:不是。從一開始我就是這樣,2001年招了幾個大學生,在民主生活會的時候,我說過:掙錢是順帶做的事。結果大學生都說我很虛偽,他們覺得掙錢是一門心思干的,咋能是順帶的事。那會還年輕,我也說不清,就是一種感覺,那陣也不懂價值、需求。

我對錢的理解是:錢是一把價值的尺子,凡是商品,都可以用這個尺度來衡量。錢無好壞,錢的多少代表你貢獻的大小。價值越大,錢越多。我把企業的錢管得很緊,一毛錢也不亂花,并以身作則。但在員工激勵上,我從不含糊,付出與回報成正比。

錢是一種資源,要用它重新調動、配置資源,不是拿來享受的,等到干不動的時候就回歸社會了。

小秋:您剛提到了退休,那想過什么時候退休嗎?上市以后還是?

余根民:沒想過退休?;畹嚼细傻嚼?,活著就必須不停的創造分享。人老了最怕沒用,因為證明你已經沒有存在的價值了。我們現在還投資了一個弘醫健康項目呢,先把寧苗做得更強大,然后借助資本的力量來助推健康產業。所以只要有一息尚存就要堅持創造分享。

【寫在最后】余根民先生給我最深的印象就兩個詞:真實、樂觀。我想,越真誠越有力量吧。采訪結束的時候,我在電梯口特地問了接待我們的寧苗小伙伴,我問她來寧苗多少年了,她告訴我說整整11年了,從大學畢業一直待到現在,11年沒有跳槽,可見寧苗的魅力!等寧苗在新三板掛牌上市以后,再找他們聊聊咯。

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